Informatie

Wat is de voedselmodus?


ik heb gekeken naar een De krokodillenjager aflevering over Komodo-draken, en Steve Irwin bleef maar praten over de dieren die in "voedselmodus" waren, waarin ze blijkbaar hun gedrag veranderen in dat van een moordmachine. Hij zei dat als de schors van een boom valt als ze in de voedselmodus zijn, ze het zullen breken.

Is het echt? Ik googlede "voedselmodus" maar er kwam niets interessants naar voren. Welke dieren hebben zo'n voedselmodus? Is het beperkt tot reptielen? Heeft het een wetenschappelijke naam? Kan ik daar ergens over lezen?


Ik vermoed dat hij alleen bedoelde "wanneer ze honger hebben" en het waarschijnlijk voor tv speelde.

Volgens de San Diego Zoo kunnen ze maar één keer per maand eten en een paar dagen besteden aan het verteren van hun prooi.

  • Volwassenen besteden gemiddeld 26 dagen aan het zoeken naar een prooi. 10-20 minuten eten. (Er werd waargenomen dat een vrouwtje van 50 kg een beer van 31 kg in 17 minuten doorslikte). 3-6 dagen wordt doorgebracht in spijsverteringspauze.
  • De opnamesnelheid kan oplopen tot 2,5 kg/min - hoger dan bij elk ander roofdier, behalve grote slangen.
  • Hoge spijsverteringsefficiëntie (70-90%) Tijd is afhankelijk van de temperatuur (ongeveer 26 uur bij normale lichaamstemperatuur). Koele nachten kunnen uitstellen tot bijna 5 dagen. Stress kan de spijsvertering vertragen of zelfs stoppen (defecatie van gedeeltelijk verteerde prooien kan optreden)

http://library.sandiegozoo.org/factsheets/komodo_dragon/komodo.htm


Voedselzekerheid, voeding en gezondheid

Korte inhoud

Voedingseducatie heeft een brede visie die educatieve strategieën en omgevingsondersteuning omvat om de adoptie van gezondere, duurzamere voedingskeuzes en eetpatronen aan te moedigen. Het gaat verder dan het geven van informatie om kritisch denken, gedragsverandering en praktische vaardigheden te bevorderen, evenals geïntegreerde acties om gezondheidsbevorderend voedselgedrag en -omgevingen mogelijk te maken en mogelijk te maken. Voedingseducatie vindt plaats in meerdere settings, is gericht op verschillende bevolkingsgroepen en maakt gebruik van een verscheidenheid aan kanalen, tools en materialen. Het toepassen van een evidence-based en theoriegestuurde aanpak vergroot de effectiviteit bij het bereiken van de beoogde resultaten. Er zijn een aantal fundamentele kennis- en vaardigheidscompetenties geïdentificeerd voor goed opgeleide, effectieve voedingsvoorlichters.


De 5 velden van voedingswetenschap

Een voedingswetenschapper kan vele rollen spelen in de foodservice, waaronder menu-R&D. Hier is een nadere blik op enkele van de gebieden van de expertise van een voedingswetenschapper.

1. Voedselmicrobiologie

In wezen de studie van hoe micro-organismen omgaan met voedingsmiddelen, voedselmicrobiologie richt zich op bacteriën, schimmels, gisten en virussen. Gebieden van bijzonder belang voor productontwikkeling zijn voedselveiligheid en kwaliteit. Voedselveiligheid gaat over het voorkomen van ziekteverwekkers in voedingsmiddelen. Het is bijna onmogelijk om micro-organismen uit voedsel te verwijderen, maar er kunnen veel stappen worden ondernomen om hun groei te vertragen of ze te inactiveren. Wat de voedingswetenschap doet op het gebied van voedselveiligheid, is het ontwikkelen van zeer gevoelige en snelle technieken om pathogene micro-organismen en de toxines die ze in voedsel produceren te identificeren, en het ontwikkelen van verpakkingen en processen die hun groei remmen en hun overlevingspercentage verminderen. Niet alle micro-organismen zijn schadelijk, maar sommige veroorzaken voedselbederf.

De sleutel tot het beheersen van bederf is het doden van zoveel mogelijk bacteriën zonder ook de kwaliteit van het voedsel waarin ze zich bevinden te doden. Voedselmicrobiologie is een van de belangrijkste gebieden van de voedingswetenschap als het gaat om productontwikkeling, vooral in dit tijdperk van rechtszaken. Bij het opstellen van een ontwikkelingsplan voor een nieuw product is het essentieel om rekening te houden met de microbiële kwaliteit van elk onderdeel en hoe dat de algehele kwaliteit van het product kan beïnvloeden - en om te bepalen hoe het product moet worden verwerkt zodat het voldoende lang houdbaar is.

2. Levensmiddelentechniek en -verwerking

Wat productontwikkelaars betreft, ontwikkelen voedselingenieurs de concepten die verwerkers gebruiken om rauwe ingrediënten om te zetten in veilig, duurzaam voedsel. Bij de ontwikkeling van menu's spelen ingenieurs misschien geen directe rol, maar processors wel. Hoe een ingrediënt wordt verwerkt, kan een dramatisch effect hebben op de smaak, kleur, veiligheid en houdbaarheid van voedsel. Denk aan hogedrukverwerking (HPP) en het effect ervan op de vers fruit- en groentesapindustrie. HPP is een niet-thermisch of "koud pasteurisatieproces" dat is ontwikkeld om fruit- en groentesappen te produceren zonder de schadelijke effecten van thermische behandelingen, zoals veranderingen in smaak, textuur of kleur. Het voedingsprofiel van de sappen verandert niet door het proces, dus verrijking is niet nodig.

Dankzij voedselverwerkingsingenieurs kan een volledig natuurlijk, gezond en smaakvol product worden geproduceerd. HPP kan ook worden gebruikt om rauwe mosselen te verwerken en mogelijk schadelijke bacteriën te vernietigen. Denk aan het potentieel in een keten van visrestaurants. Mosselen, zelfs oesters kunnen in leven worden gehouden totdat de klant ze bestelt om de mosselen/oesters in de HPP te plaatsen en binnen een minuut worden ze gepeld en vrijgemaakt van potentieel schadelijke micro-organismen.

3. Voedselchemie en biochemie

Alle voedingsmiddelen zijn biochemicaliën omdat in de meeste gevallen voedingsmiddelen of hun grondstoffen levende wezens zijn of waren. Het begrijpen van biochemie kan van vitaal belang zijn voor een productontwikkelaar. Neem de activiteit van enzymen. Door het enzym lactase aan melk toe te voegen, wordt de disaccharide lactose in de afzonderlijke componenten galactose en glucose gesneden, waardoor het beter verteerbaar wordt. Dit opent een heel spectrum aan producten voor de lactose-intolerantie. Maar het enzym heeft een optimale activiteit bij een specifieke pH en temperatuur - het zal bepaalde soorten verwerking niet overleven. Een basis in de biochemie biedt de kennis om een ​​product te ontwikkelen dat gebruikmaakt van dergelijke verbindingen.

4. Voeding

Een grote uitdaging voor product- en menu-ontwikkelaars is het leveren van smaakvolle voedingsmiddelen die minder calorieën bevatten maar toch de klant verzadigen. Voedingswetenschappers hebben veel aandacht besteed aan het identificeren en karakteriseren van de biologische effecten van zogenaamde nutraceuticals en functionele voedingsmiddelen. Productontwikkelaars putten uit dit onderzoek en werken eraan om deze voedingsmiddelen of hun specifieke bioactieve stoffen in nieuwe producten op te nemen. Ook consumenten worden op dit gebied geschoold en zullen uiteindelijk dezelfde gezondheidsvoordelen verwachten van hun buitenshuis voedsel dat ze van huis krijgen.

Versterking is een ander onderwerp dat productontwikkelaars moeten overwegen. "Vitaminemengsels" die vaak aan winkelproducten worden toegevoegd, zijn duur en zeer onstabiel. Het punt waarop ze tijdens het productieproces worden toegevoegd, heeft invloed op hun uiteindelijke actieve concentratie. De effecten van verwerking, opslag en bereiding op de voedingskwaliteit van voedingsmiddelen zijn ook van cruciaal belang. Levensmiddelentechnologen kunnen een HPP-proces ontwikkelen dat het natuurlijke vitamine A-gehalte in bijvoorbeeld een avocadopuree behoudt. Maar als het resulterende product wordt opgenomen in een menu-item dat voor langere tijd in een stoomtafel staat, is het waarschijnlijk dat het voordeel van het nieuwe proces verloren gaat.

Voedingsdeskundigen associëren thermische verwerking doorgaans met nadelige effecten op de voedingskwaliteit van voedingsmiddelen, maar niet altijd. Recent werk aan de Cornell University toonde aan dat het verwarmen van tomaten het niveau van een kankerbestrijdende fytochemische stof, lycopeen genaamd, verhoogt.

5. Sensorische analyse

Sensorische wetenschap gebruikt mensen om smaken, texturen, uiterlijk en andere kenmerken van voedsel te beschrijven en te evalueren. Sensorische evaluatiepraktijken zijn een integraal onderdeel van productontwikkelaars. Sensorische technieken kunnen worden gebruikt om concepten te verfijnen en protocepten te kiezen, een product in ontwikkeling te optimaliseren en de kwaliteit van het eindproduct te bewaken en te controleren. Consumententests kunnen worden gebruikt om de voorkeur en acceptatie van een product te evalueren. Producten kunnen worden geëvalueerd en geoptimaliseerd met behulp van kwantitatieve beschrijvende analyse (QDA), waarbij een focusgroep de sensorische kenmerken voor een product definieert en numerieke scores voor deze kenmerken vaststelt. Het vaststellen van de juiste meting is van groot belang, omdat hiermee sensorische resultaten kunnen worden gekwantificeerd. Dit is de essentie van sensorische wetenschap: de menselijke perceptie van een voedingsmiddel omzetten in meetbare resultaten.


Wat is voedingswetenschap?

Food Science is een handige naam die wordt gebruikt om de toepassing van wetenschappelijke principes te beschrijven om een ​​gezonde voedselvoorziening te creëren en in stand te houden.

“Net zoals de samenleving in de loop van de tijd is geëvolueerd, is ons voedselsysteem in de loop der eeuwen ook geëvolueerd tot een mondiaal systeem van immense omvang en complexiteit. De toewijding van professionals op het gebied van voedingswetenschap en technologie om de voedselwetenschap te bevorderen, een veilige en overvloedige voedselvoorziening te garanderen en bij te dragen aan gezondere mensen overal, is een integraal onderdeel van die evolutie. Voedingswetenschappers en technologen zijn veelzijdige, interdisciplinaire en samenwerkende beoefenaars in een beroep op het kruispunt van wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen. Aangezien het voedselsysteem drastisch is veranderd, van een systeem dat is gericht op de voedselproductie van gezinnen op individuele boerderijen en het bewaren van voedsel tot het moderne systeem van vandaag, zijn de meeste mensen niet verbonden met hun voedsel, noch zijn ze bekend met landbouwproductie en voedselproductie die is ontworpen voor beter voedsel veiligheid en kwaliteit.”

"De wereld vandaag en morgen voeden: het belang van voedselwetenschap en -technologie" John D. Foloros, Rosetta Newsome, William Fisher van Comprehensive Reviews in Food Science and Food Safety 2010

Food Science heeft ons gegeven

  • bevroren voedsel
  • ingeblikt voedsel
  • magnetron maaltijden
  • melk die houdbaar is
  • snacks
  • voedzaam nieuw voedsel
  • gemakkelijker te bereiden traditionele gerechten
  • vooral VERSCHEIDENHEID in onze voeding.

De voedselwetenschapper helpt bij het leveren van deze overvloed door te leren een breed scala aan wetenschappelijke kennis toe te passen om een ​​hoogwaardige, overvloedige voedselvoorziening te behouden. Food Science stelt ons in staat om optimaal gebruik te maken van onze voedselbronnen en verspilling tot een minimum te beperken.

De meeste voedingsmaterialen zijn van biologische oorsprong. Hoe ze zich gedragen bij het oogsten, verwerken, distribueren, bewaren en bereiden is een complex probleem. Een volledig bewustzijn van alle belangrijke aspecten van het probleem vereist een brede opleiding.

Om een ​​voedingswetenschapper te zijn en de wereldvoedselvoorziening zo goed mogelijk te helpen beheren, heb je enige kennis nodig van:

  • Scheikunde
  • Microbiologie
  • Biochemie
  • Engineering
  • Enkele gespecialiseerde statistieken.

Met deze speciale opleiding in de toegepaste voedingswetenschap zijn er vele opwindende en productieve carrières met een breed scala aan werkgelegenheidskansen voor de opgeleide professional, zoals

  • Productontwikkelingsspecialist
  • Sensorische wetenschapper
  • Kwaliteitscontrolespecialist
  • Technisch verkoopvertegenwoordiger

Missieverklaring van UC Davis Department of Food Science and Technology

De missie van de afdeling is om kennis over voedingsmiddelen te genereren door middel van onderzoek, en om kennis toe te passen en te verspreiden door middel van onderwijs en outreach, met als doel de beschikbaarheid van veilig, voedzaam en aantrekkelijk voedsel te garanderen, met een minimale impact op het milieu, ten behoeve van iedereen mensen.

UC Davis Department of Food Science and Technology
1136 Robert Mondavi Instituut Noord-gebouw
Hilgard Lane 595
Davis, CA 95616


30.3.2. Metabole stoornissen bij diabetes als gevolg van relatieve insuline-insufficiëntie en overmaat glucagon

We overwegen nu: suikerziekte, een complexe ziekte die wordt gekenmerkt door een zeer abnormaal brandstofverbruik: glucose wordt overmatig geproduceerd door de lever en onderbenut door andere organen. De incidentie van diabetes mellitus (meestal eenvoudigweg aangeduid als: suikerziekte) is ongeveer 5% van de bevolking. Diabetes is inderdaad de meest voorkomende ernstige stofwisselingsziekte ter wereld en treft honderden miljoenen. Type I diabetes of insulineafhankelijke diabetes mellitus (IDDM), wordt veroorzaakt door auto-immuunvernietiging van de insulinesecreterende cellen in de pancreas en begint meestal vóór de leeftijd van 20 jaar. De term insulineafhankelijk betekent dat het individu insuline nodig heeft om te leven. De meeste diabetici daarentegen hebben een normaal of zelfs hoger insulinegehalte in hun bloed, maar ze reageren niet op het hormoon. Deze vorm van de ziekte staat bekend als type II of niet-insulineafhankelijke diabetes mellitus (NIDDM)— ontstaat meestal later in het leven dan de insulineafhankelijke vorm.

Suikerziekte-

Genoemd naar het overmatig urineren bij de ziekte. Aretaeus, een Cappadocische arts uit de tweede eeuw n. Chr., schreef: “Het epitheton diabetes is toegewezen aan de aandoening, iets als het passeren van water door een sifon. van het vlees en de ledematen in de urine.”

Uit het Latijn, wat 'gezoet met honing' betekent. 'Verwijst naar de aanwezigheid van suiker in de urine van patiënten met de ziekte.

Mellitus onderscheidt deze ziekte van diabetes insipidus, die wordt veroorzaakt door een verminderde renale reabsorptie van water.

Bij type I diabetes is insuline afwezig en bijgevolg is glucagon aanwezig in hogere dan normale niveaus. In wezen bevindt de diabetische persoon zich in de biochemische uithongeringsmodus ondanks een hoge bloedglucoseconcentratie. Omdat er een tekort aan insuline is, de opname van glucose in de cellen is verstoord. De lever komt vast te zitten in een gluconeogene en ketogene toestand. Het overmatige niveau van glucagon ten opzichte van insuline leidt tot een afname van de hoeveelheid F-2,6-BP in de lever. Daarom wordt glycolyse geremd en wordt gluconeogenese gestimuleerd vanwege de tegengestelde effecten van F-2,6-BP op fosfofructokinase en fructose-1,6-bisfosfatase (paragraaf 16.4, zie ook figuren 30.4 en 30.6). De hoge glucagon/insuline-verhouding bij diabetes bevordert ook de afbraak van glycogeen. Vandaar, een overmatige hoeveelheid glucose wordt geproduceerd door de lever en afgegeven aan het bloed. Glucose wordt uitgescheiden in de urine (vandaar de naam mellitus) wanneer de concentratie in het bloed de reabsorptiecapaciteit van de niertubuli overschrijdt. Water begeleidt de uitgescheiden glucose, en dus heeft een onbehandelde diabeticus in de acute fase van de ziekte honger en dorst.

Omdat het gebruik van koolhydraten wordt aangetast, leidt een gebrek aan insuline tot de ongecontroleerde afbraak van lipiden en eiwitten. Grote hoeveelheden acetyl CoA worden dan geproduceerd door β-oxidatie. Veel van het acetyl CoA kan echter niet in de citroenzuurcyclus komen, omdat er onvoldoende oxaalacetaat is voor de condensatiestap. Bedenk dat zoogdieren oxaalacetaat kunnen synthetiseren uit pyruvaat, een product van glycolyse, maar niet uit acetyl CoA, in plaats daarvan genereren ze ketonlichamen. Een opvallend kenmerk van diabetes is de verschuiving in brandstofverbruik van koolhydraten naar vetten glucose, overvloediger dan ooit, wordt afgewezen. In hoge concentraties overweldigen ketonlichamen het vermogen van de nier om het zuur-base-evenwicht te handhaven. De onbehandelde diabeticus kan in coma raken door een verlaagde pH-waarde van het bloed en uitdroging.

Type II, of niet-insulineafhankelijke, diabetes is verantwoordelijk voor meer dan 90% van de gevallen en ontwikkelt zich meestal bij obese mensen van middelbare leeftijd. De exacte oorzaak van diabetes type II moet nog worden opgehelderd, hoewel een genetische basis waarschijnlijk lijkt.


De wetenschap achter een slecht humeur en wat je eraan kunt doen

Door een slecht humeur raken we allemaal zo nu en dan uit balans. Maar waarom gebeuren ze? En kunnen we er iets aan doen? Laten we eens kijken naar de wetenschap achter een slecht humeur, wat het in je systeem doet en wat je kunt doen om het op afstand te houden.

Een slecht humeur kan ontstaan ​​door allerlei verschillende gebeurtenissen. Misschien eet je een uur te laat lunch, krijg je een slechte klantenservice, of je woon-werkverkeer stopt je in de road rage-modus. De triggers van een slecht humeur zijn vaak afhankelijk van de persoon en de stress in hun leven. Maar wat gebeurt er in je lichaam en in je hersenen als je tijdelijk in een slecht humeur bent? Laten we een kijkje nemen.

De fysieke en mentale reactie van een slecht humeur

Sommige psychologen geloven dat een slecht humeur ontstaat door uitputting van het ego. Dit idee, opgericht door onderzoeker Roy Baumeister, suggereert dat wanneer mensen hun wilskracht gebruiken om verleiding te weerstaan, ze cognitieve bronnen aantasten. In feite, als je iets achterhoudt, bijvoorbeeld eten omdat je op dieet bent, of tegen iemand schreeuwt omdat ze je slechte klantenservice hebben gegeven, put het je hersenen uit en irriteert het je. In wezen, hoe harder je je geest pusht om iets te vermijden, hoe groter de kans dat je geïrriteerd raakt.

Je kunt het zien als een soort stressdrempel. Wanneer je de lijn passeert, krijg je een slecht humeur en dat kan zich uiten in woede, prikkelbaarheid of cynisme. Al deze zorgen ervoor dat uw bloeddruk fluctueert. Ze kunnen ook uw niveau van het stresshormoon cortisol verhogen. Hierdoor raak je nog zenuwachtiger. In sommige gevallen is het ook een weerspiegeling van een acute stressreactie. We hebben het eerder gehad over hoe dit werkt, maar het is vaak een oorzaak van een slecht humeur omdat het de bloeddruk verhoogt, de spijsvertering stopt en je hartslag verhoogt. Als er niets anders is, voel je je uitgeput en een beetje chagrijnig na een lange dag.


Onderzoek mogelijkheden in de ontwikkeling van stammen onderzoeken

Contractonderzoeksorganisaties voor de ontwikkeling van microbiële stammen voor alternatieve eiwittoepassingen

Hoewel opkomende ingrediëntenbedrijven op basis van fermentatie vaak de productiviteit van hun stam intern optimaliseren, kan het voor startups effectiever zijn om contractonderzoeksorganisaties in te schakelen met zowel diepgaande expertise op het gebied van microbiële stamontwikkeling als hellip

Uitgebreide microbiële screening om nieuwe kandidaat-stammen voor eiwitproductie te identificeren

Een systematische, open toegang, uitgebreide analyse van nieuwe microbiële stammen zou de beschikbare stammen die kunnen concurreren op smaak, efficiëntie, kosten en voeding drastisch uitbreiden.

Dierlijke vetten produceren door microbiële fermentatie

Microbiële fermentatie kan ons mogelijk helpen lipiden te produceren die identiek zijn aan of lijken op dierlijke vetten, vooral verzadigde vetten, die buitengewoon zeldzaam zijn in het plantenrijk.


De tastzin stelt ons in staat om sensaties te voelen die worden veroorzaakt door de externe oppervlakken van objecten (hun textuur). Voedseltextuur verwijst naar kwaliteiten die worden gevoeld met de tong, tanden en gehemelte (ook bekend als het 'mondgevoel') en vingertoppen. Textuur zorgt ervoor dat gelei glad en slijmerig aanvoelt of een koekje knapperig en taai.

Terwijl voedsel wordt gekauwd, wordt het voortdurend geëvalueerd. De tanden, tong en kaak oefenen een kracht uit op de mondvol en berekenen hoe gemakkelijk het afbreekt en in de mond stroomt. We kunnen dan beslissen of het dik, taai, broos, vloeibaar, glad, bruisend of stekelig is.

Aangezien consumenten hogere eisen stellen aan het voedsel dat ze eten, wordt de textuur van voedsel gezien als een gebied van uitdaging en toenemende kansen voor de voedingsindustrie, en wordt de ontwikkeling van nieuwe, innovatieve texturen gezien als een belangrijk gebied bij het overwegen van nieuwe voedselontwikkelingen.


De buitengewone wetenschap van verslavend junkfood

Op de avond van 8 april 1999 stopte een lange rij Town Cars en taxi's bij het hoofdkwartier van Minneapolis in Pillsbury en ontsloeg 11 mannen die de grootste voedselbedrijven van Amerika controleerden. Nestlé was aanwezig, net als Kraft en Nabisco, General Mills en Procter & Gamble, Coca-Cola en Mars. Als rivalen waren de CEO's en de directeuren van het bedrijf samengekomen voor een zeldzame, besloten bijeenkomst. Op de agenda stond één punt: de opkomende obesitasepidemie en hoe daarmee om te gaan. Hoewel de sfeer hartelijk was, waren de verzamelde mannen nauwelijks vrienden. Hun status werd bepaald door hun vaardigheid om met elkaar te vechten voor wat ze 'maagaandeel' noemden - de hoeveelheid spijsverteringsruimte die het merk van een bedrijf van de concurrentie kan halen.

James Behnke, een 55-jarige directeur van Pillsbury, begroette de mannen toen ze aankwamen. Hij was bezorgd maar ook hoopvol over het plan dat hij en een paar andere leidinggevenden van voedingsbedrijven hadden bedacht om de CEO's te betrekken bij het groeiende Amerikaanse gewichtsprobleem. "We waren erg bezorgd, en terecht, dat obesitas een groot probleem aan het worden was", herinnert Behnke zich. "Mensen begonnen te praten over suikerbelastingen en er was veel druk op voedingsbedrijven." De bedrijfsleiders in dezelfde kamer krijgen om over van alles te praten, laat staan ​​over een gevoelige kwestie als deze, was een lastige zaak, dus Behnke en zijn collega-organisatoren hadden de vergadering zorgvuldig uitgeschreven en de boodschap tot in de kleinste essentie aangescherpt. "CEO's in de voedingsindustrie zijn doorgaans geen technische jongens, en ze gaan niet graag naar vergaderingen waar technische mensen in technische termen over technische dingen praten," zei Behnke. “Ze willen zich niet schamen. Ze willen geen toezeggingen doen. Ze willen hun afstandelijkheid en autonomie behouden.”

Behnke, een chemicus van opleiding met een doctoraat in voedingswetenschappen, werd in 1979 Chief Technical Officer van Pillsbury en speelde een belangrijke rol bij het creëren van een lange reeks populaire producten, waaronder magnetronbestendige popcorn. Hij had grote bewondering voor Pillsbury, maar had de laatste jaren last van foto's van zwaarlijvige kinderen met diabetes en de eerste tekenen van hypertensie en hartaandoeningen. In de maanden voorafgaand aan de C.E.O. Tijdens deze bijeenkomst was hij in gesprek met een groep voedselwetenschappelijke experts die een steeds grimmiger beeld schetsten van het vermogen van het publiek om met de formuleringen van de industrie om te gaan - van de fragiele controles van het lichaam op te veel eten tot de verborgen kracht van sommige bewerkte voedingsmiddelen om mensen voelen zich nog hongeriger. Het werd tijd, vonden hij en een handvol anderen, om de CEO's te waarschuwen dat hun bedrijven misschien te ver zijn gegaan in het creëren en op de markt brengen van producten die de grootste gezondheidsproblemen opleverden.

De discussie vond plaats in het auditorium van Pillsbury. De eerste spreker was een vice-president van Kraft genaamd Michael Mudd. "Ik waardeer deze kans om met u te praten over zwaarlijvigheid bij kinderen en de groeiende uitdaging die dit voor ons allemaal met zich meebrengt zeer", begon Mudd. “Laat ik meteen zeggen dat dit geen gemakkelijk onderwerp is. Er zijn geen gemakkelijke antwoorden - voor wat de volksgezondheidsgemeenschap moet doen om dit probleem onder controle te krijgen of voor wat de industrie zou moeten doen als anderen proberen het verantwoordelijk te houden voor wat er is gebeurd. Maar zoveel is duidelijk: voor degenen onder ons die goed naar deze kwestie hebben gekeken, of het nu professionals in de volksgezondheid zijn of personeelsspecialisten in uw eigen bedrijven, we zijn er zeker van dat het enige dat we niet moeten doen niets is.”

Terwijl hij sprak, klikte Mudd door een stapel dia's - 114 in totaal - die op een groot scherm achter hem werden geprojecteerd. De cijfers waren onthutsend. Meer dan de helft van de Amerikaanse volwassenen werd nu als overgewicht beschouwd, met bijna een kwart van de volwassen bevolking - 40 miljoen mensen - klinisch gedefinieerd als zwaarlijvig. Onder kinderen waren de percentages sinds 1980 meer dan verdubbeld, en het aantal kinderen dat als zwaarlijvig werd beschouwd, was de 12 miljoen gepasseerd. (Dit was nog maar 1999, de zwaarlijvigheidscijfers van het land zouden veel hoger stijgen.) Voedselproducenten kregen nu van alle kanten de schuld voor het probleem: de academische wereld, de Centers for Disease Control and Prevention, de American Heart Association en de American Cancer Society. De minister van landbouw, over wie de industrie lange tijd de scepter zwaaide, had onlangs obesitas een 'nationale epidemie' genoemd.

Mudd deed toen het ondenkbare. Hij legde een verband met het laatste ding ter wereld dat de CEO's aan hun producten wilden koppelen: sigaretten. Eerst kwam een ​​citaat van een hoogleraar psychologie en volksgezondheid aan de Yale University, Kelly Brownell, die een bijzonder uitgesproken voorstander was van de opvatting dat de industrie voor bewerkte voedingsmiddelen moet worden gezien als een bedreiging voor de volksgezondheid: "Als cultuur hebben we raken van streek door de tabaksfabrikanten die reclame maken voor kinderen, maar wij zitten werkeloos toe te kijken terwijl de voedingsbedrijven precies hetzelfde doen. En we zouden kunnen beweren dat de tol die een slechte voeding op de volksgezondheid eist, even groot is als die van tabak.”

"Als iemand in de voedingsindustrie ooit twijfelde of er een gladde helling was," zei Mudd, "dan kan ik me voorstellen dat ze nu een duidelijk glijdend gevoel beginnen te ervaren."

Mudd presenteerde vervolgens het plan dat hij en anderen hadden bedacht om het obesitasprobleem aan te pakken. Alleen de leidinggevenden ertoe brengen enige schuld te erkennen, was een belangrijke eerste stap, wist hij, dus zijn plan zou beginnen met een kleine maar cruciale stap: de industrie zou de expertise van wetenschappers - die van zichzelf en die van anderen - moeten gebruiken om een ​​dieper begrip te krijgen van wat Amerikanen ertoe bracht te veel te eten. Toen dit eenmaal was bereikt, kon de inspanning zich op verschillende fronten ontvouwen. Natuurlijk kunnen we niet om de rol heen die verpakte voedingsmiddelen en dranken spelen bij overconsumptie. Ze zouden hun gebruik van zout, suiker en vet moeten terugdringen, misschien door sectorbrede limieten op te leggen. Maar het was niet alleen een kwestie van deze drie ingrediënten, de programma's die ze gebruikten om hun producten te adverteren en op de markt te brengen, waren ook van cruciaal belang. Mudd stelde voor om een ​​"code te maken om de voedingsaspecten van voedselmarketing te begeleiden, vooral voor kinderen."

"We zeggen dat de industrie een oprechte inspanning moet leveren om deel uit te maken van de oplossing", concludeerde Mudd. "En dat we door dit te doen, kunnen helpen om de kritiek die zich tegen ons opbouwt, onschadelijk te maken."

Wat er daarna gebeurde, werd niet opgeschreven. Maar volgens drie deelnemers, toen Mudd stopte met praten, was de ene C.E.O. wiens recente heldendaden in de supermarkt de rest van de industrie met ontzag hadden gemaakt, stonden op om te spreken. Zijn naam was Stephen Sanger, en hij was ook de persoon - als hoofd van General Mills - die het meeste te verliezen had als het ging om het omgaan met obesitas. Onder zijn leiding had General Mills niet alleen het graanpad ingehaald, maar ook andere delen van de supermarkt. Het merk Yoplait van het bedrijf had de traditionele ongezoete ontbijtyoghurt omgetoverd tot een waar dessert. Het had nu twee keer zoveel suiker per portie als de marshmallow-granen Lucky Charms van General Mills. En toch, vanwege het goed onderhouden imago van yoghurt als een gezonde snack, steeg de verkoop van Yoplait, met een jaarlijkse omzet van meer dan $ 500 miljoen. Aangemoedigd door het succes, duwde de ontwikkelingsvleugel van het bedrijf nog harder door een Yoplait-variant uit te vinden die in een samenknijpbare buis kwam - perfect voor kinderen. Ze noemden het Go-Gurt en rolden het landelijk uit in de weken voor de C.E.O. ontmoeting. (Tegen het einde van het jaar zou de verkoop 100 miljoen dollar bedragen.)

Volgens de bronnen met wie ik sprak, begon Sanger de groep eraan te herinneren dat consumenten 'wispelturig' waren. (Sanger wilde niet worden geïnterviewd.) Soms maakten ze zich zorgen over suiker, soms over vet. General Mills, zei hij, handelde verantwoordelijk tegenover zowel het publiek als de aandeelhouders door producten aan te bieden om lijners en andere bezorgde klanten tevreden te stellen, van laag suikergehalte tot toegevoegde volle granen. Maar meestal, zei hij, kochten mensen wat ze lekker vonden, en ze hielden van wat goed smaakte. "Praat me niet over voeding", zei hij naar verluidt, de stem aannemend van de typische consument. "Praat met me over smaak, en als dit spul beter smaakt, ren dan niet rond om dingen te verkopen die niet goed smaken."

Reageren op de critici, zei Sanger, zou de heiligheid van de recepten die zijn producten zo succesvol hadden gemaakt, in gevaar brengen. Generaal Mills zou zich niet terugtrekken. Hij zou zijn mensen voorwaarts duwen en hij drong er bij zijn collega's op aan hetzelfde te doen. De reactie van Sanger eindigde de vergadering effectief.

"Wat kan ik zeggen?" James Behnke vertelde het me jaren later. “Het werkte niet. Deze jongens waren niet zo ontvankelijk als we dachten dat ze zouden zijn.” Behnke koos zijn woorden bewust. Hij wilde eerlijk zijn. "Sanger probeerde te zeggen: 'Kijk, we gaan hier niet rotzooien met de bedrijfsjuwelen en de formuleringen veranderen omdat een stel jongens in witte jassen zich zorgen maken over zwaarlijvigheid.'"

De ontmoeting was in de eerste plaats opmerkelijk vanwege de insider-schuldbekentenissen. Maar het viel me ook op hoe vooruitziend de organisatoren van de sit-down waren geweest. Tegenwoordig wordt een op de drie volwassenen als klinisch zwaarlijvig beschouwd, samen met een op de vijf kinderen, en 24 miljoen Amerikanen lijden aan diabetes type 2, vaak veroorzaakt door slechte voeding, en nog eens 79 miljoen mensen hebben pre-diabetes. Zelfs jicht, een pijnlijke vorm van artritis die ooit bekend stond als "de ziekte van de rijke man" vanwege de associaties met gulzigheid, treft nu acht miljoen Amerikanen.

Het publiek en de voedingsbedrijven weten nu al tientallen jaren - of in ieder geval sinds deze bijeenkomst - dat zoete, zoute, vette voedingsmiddelen niet goed voor ons zijn in de hoeveelheden die we consumeren. Dus waarom lopen de aantallen diabetes, obesitas en hypertensie nog steeds uit de hand? Het is niet alleen een kwestie van een slechte wilskracht van de consument en een houding van de voedselproducenten om de mensen te geven wat ze willen. Wat ik ontdekte, na vier jaar onderzoek en rapportage, was een bewuste poging - die plaatsvond in laboratoria en marketingbijeenkomsten en gangpaden in supermarkten - om mensen verslaafd te maken aan voedsel dat gemakkelijk en goedkoop is. Ik sprak met meer dan 300 mensen in of voorheen werkzaam in de voedingsindustrie, van wetenschappers tot marketeers tot C.E.O.'s. Sommigen waren gewillige klokkenluiders, terwijl anderen met tegenzin spraken toen ze enkele van de duizenden pagina's met geheime memo's kregen die ik kreeg van binnen de activiteiten van de voedingsindustrie. Wat volgt is een reeks kleine casestudy's van een handvol personages wiens werk toen, en nu perspectief, licht werpt op hoe het voedsel wordt gemaakt en verkocht aan mensen die, hoewel niet machteloos, extreem kwetsbaar zijn voor de intensiteit van deze bedrijven. industriële formuleringen en verkoopcampagnes.

I. 'Op dit gebied ben ik een gamechanger.'

John Lennon kon het niet in Engeland vinden, dus liet hij er dozen van verscheept vanuit New York om de "Imagine" -sessies van brandstof te voorzien. De Beach Boys, ZZ Top en Cher hebben allemaal in hun contractrijders bepaald dat het in hun kleedkamers moet worden geplaatst wanneer ze toeren. Hillary Clinton vroeg erom toen ze reisde als first lady, en sindsdien waren haar hotelsuites plichtsgetrouw gevuld.

Wat ze allemaal wilden was Dr. Pepper, die tot 2001 een comfortabele derde plaats innam in het frisdrankpad achter Coca-Cola en Pepsi. Maar toen verscheen er een stroom van spin-offs van de twee frisdrankreuzen in de schappen - citroenen en limoenen, vanilles en koffie, frambozen en sinaasappels, witte en blauwe en clears - wat in het jargon van de voedselindustrie bekend staat als 'line extensions', en Dr Pepper begon zijn marktaandeel te verliezen.

In reactie op deze druk creëerde Cadbury Schweppes zijn eerste spin-off, behalve een dieetversie, in de 115-jarige geschiedenis van de frisdrank, een felrode frisdrank met een zeer on-Dr Pepper-naam: Red Fusion. "Als we Dr Pepper terug willen brengen naar zijn historische groeipercentages, moeten we meer opwinding toevoegen", zei de president van het bedrijf, Jack Kilduff. Een bijzonder veelbelovende markt, merkte Kilduff op, waren de "snel groeiende Latijns-Amerikaanse en Afro-Amerikaanse gemeenschappen".

Maar consumenten hadden een hekel aan Red Fusion. "Dr Pepper is mijn favoriete drankje aller tijden, dus ik was nieuwsgierig naar de Red Fusion", schreef een Californische moeder van drie op een blog om andere Peppers te waarschuwen. "Het is walgelijk. Kokhalzen. Nooit meer."

Stung by the rejection, Cadbury Schweppes in 2004 turned to a food-industry legend named Howard Moskowitz. Moskowitz, who studied mathematics and holds a Ph.D. in experimental psychology from Harvard, runs a consulting firm in White Plains, where for more than three decades he has “optimized” a variety of products for Campbell Soup, General Foods, Kraft and PepsiCo. “I’ve optimized soups,” Moskowitz told me. “I’ve optimized pizzas. I’ve optimized salad dressings and pickles. In this field, I’m a game changer.”

Afbeelding

In the process of product optimization, food engineers alter a litany of variables with the sole intent of finding the most perfect version (or versions) of a product. Ordinary consumers are paid to spend hours sitting in rooms where they touch, feel, sip, smell, swirl and taste whatever product is in question. Their opinions are dumped into a computer, and the data are sifted and sorted through a statistical method called conjoint analysis, which determines what features will be most attractive to consumers. Moskowitz likes to imagine that his computer is divided into silos, in which each of the attributes is stacked. But it’s not simply a matter of comparing Color 23 with Color 24. In the most complicated projects, Color 23 must be combined with Syrup 11 and Packaging 6, and on and on, in seemingly infinite combinations. Even for jobs in which the only concern is taste and the variables are limited to the ingredients, endless charts and graphs will come spewing out of Moskowitz’s computer. “The mathematical model maps out the ingredients to the sensory perceptions these ingredients create,” he told me, “so I can just dial a new product. This is the engineering approach.”

Moskowitz’s work on Prego spaghetti sauce was memorialized in a 2004 presentation by the author Malcolm Gladwell at the TED conference in Monterey, Calif.: “After . . . months and months, he had a mountain of data about how the American people feel about spaghetti sauce. . . . And sure enough, if you sit down and you analyze all this data on spaghetti sauce, you realize that all Americans fall into one of three groups. There are people who like their spaghetti sauce plain. There are people who like their spaghetti sauce spicy. And there are people who like it extra-chunky. And of those three facts, the third one was the most significant, because at the time, in the early 1980s, if you went to a supermarket, you would not find extra-chunky spaghetti sauce. And Prego turned to Howard, and they said, ‘Are you telling me that one-third of Americans crave extra-chunky spaghetti sauce, and yet no one is servicing their needs?’ And he said, ‘Yes.’ And Prego then went back and completely reformulated their spaghetti sauce and came out with a line of extra-chunky that immediately and completely took over the spaghetti-sauce business in this country. . . . That is Howard’s gift to the American people. . . . He fundamentally changed the way the food industry thinks about making you happy.”

Nou ja en nee. One thing Gladwell didn’t mention is that the food industry already knew some things about making people happy — and it started with sugar. Many of the Prego sauces — whether cheesy, chunky or light — have one feature in common: The largest ingredient, after tomatoes, is sugar. A mere half-cup of Prego Traditional, for instance, has the equivalent of more than two teaspoons of sugar, as much as two-plus Oreo cookies. It also delivers one-third of the sodium recommended for a majority of American adults for an entire day. In making these sauces, Campbell supplied the ingredients, including the salt, sugar and, for some versions, fat, while Moskowitz supplied the optimization. “More is not necessarily better,” Moskowitz wrote in his own account of the Prego project. “As the sensory intensity (say, of sweetness) increases, consumers first say that they like the product more, but eventually, with a middle level of sweetness, consumers like the product the most (this is their optimum, or ‘bliss,’ point).”

I first met Moskowitz on a crisp day in the spring of 2010 at the Harvard Club in Midtown Manhattan. As we talked, he made clear that while he has worked on numerous projects aimed at creating more healthful foods and insists the industry could be doing far more to curb obesity, he had no qualms about his own pioneering work on discovering what industry insiders now regularly refer to as “the bliss point” or any of the other systems that helped food companies create the greatest amount of crave. “There’s no moral issue for me,” he said. “I did the best science I could. I was struggling to survive and didn’t have the luxury of being a moral creature. As a researcher, I was ahead of my time.”

Moskowitz’s path to mastering the bliss point began in earnest not at Harvard but a few months after graduation, 16 miles from Cambridge, in the town of Natick, where the U.S. Army hired him to work in its research labs. The military has long been in a peculiar bind when it comes to food: how to get soldiers to eat more rations when they are in the field. They know that over time, soldiers would gradually find their meals-ready-to-eat so boring that they would toss them away, half-eaten, and not get all the calories they needed. But what was causing this M.R.E.-fatigue was a mystery. “So I started asking soldiers how frequently they would like to eat this or that, trying to figure out which products they would find boring,” Moskowitz said. The answers he got were inconsistent. “They liked flavorful foods like turkey tetrazzini, but only at first they quickly grew tired of them. On the other hand, mundane foods like white bread would never get them too excited, but they could eat lots and lots of it without feeling they’d had enough.”

This contradiction is known as “sensory-specific satiety.” In lay terms, it is the tendency for big, distinct flavors to overwhelm the brain, which responds by depressing your desire to have more. Sensory-specific satiety also became a guiding principle for the processed-food industry. The biggest hits — be they Coca-Cola or Doritos — owe their success to complex formulas that pique the taste buds enough to be alluring but don’t have a distinct, overriding single flavor that tells the brain to stop eating.

Thirty-two years after he began experimenting with the bliss point, Moskowitz got the call from Cadbury Schweppes asking him to create a good line extension for Dr Pepper. I spent an afternoon in his White Plains offices as he and his vice president for research, Michele Reisner, walked me through the Dr Pepper campaign. Cadbury wanted its new flavor to have cherry and vanilla on top of the basic Dr Pepper taste. Thus, there were three main components to play with. A sweet cherry flavoring, a sweet vanilla flavoring and a sweet syrup known as “Dr Pepper flavoring.”

Finding the bliss point required the preparation of 61 subtly distinct formulas — 31 for the regular version and 30 for diet. The formulas were then subjected to 3,904 tastings organized in Los Angeles, Dallas, Chicago and Philadelphia. The Dr Pepper tasters began working through their samples, resting five minutes between each sip to restore their taste buds. After each sample, they gave numerically ranked answers to a set of questions: How much did they like it overall? How strong is the taste? How do they feel about the taste? How would they describe the quality of this product? How likely would they be to purchase this product?

Moskowitz’s data — compiled in a 135-page report for the soda maker — is tremendously fine-grained, showing how different people and groups of people feel about a strong vanilla taste versus weak, various aspects of aroma and the powerful sensory force that food scientists call “mouth feel.” This is the way a product interacts with the mouth, as defined more specifically by a host of related sensations, from dryness to gumminess to moisture release. These are terms more familiar to sommeliers, but the mouth feel of soda and many other food items, especially those high in fat, is second only to the bliss point in its ability to predict how much craving a product will induce.

In addition to taste, the consumers were also tested on their response to color, which proved to be highly sensitive. “When we increased the level of the Dr Pepper flavoring, it gets darker and liking goes off,” Reisner said. These preferences can also be cross-referenced by age, sex and race.

On Page 83 of the report, a thin blue line represents the amount of Dr Pepper flavoring needed to generate maximum appeal. The line is shaped like an upside-down U, just like the bliss-point curve that Moskowitz studied 30 years earlier in his Army lab. And at the top of the arc, there is not a single sweet spot but instead a sweet range, within which “bliss” was achievable. This meant that Cadbury could edge back on its key ingredient, the sugary Dr Pepper syrup, without falling out of the range and losing the bliss. Instead of using 2 milliliters of the flavoring, for instance, they could use 1.69 milliliters and achieve the same effect. The potential savings is merely a few percentage points, and it won’t mean much to individual consumers who are counting calories or grams of sugar. But for Dr Pepper, it adds up to colossal savings. “That looks like nothing,” Reisner said. “But it’s a lot of money. A lot of money. Millions.”

The soda that emerged from all of Moskowitz’s variations became known as Cherry Vanilla Dr Pepper, and it proved successful beyond anything Cadbury imagined. In 2008, Cadbury split off its soft-drinks business, which included Snapple and 7-Up. The Dr Pepper Snapple Group has since been valued in excess of $11 billion.

II. ‘Lunchtime Is All Yours’

Sometimes innovations within the food industry happen in the lab, with scientists dialing in specific ingredients to achieve the greatest allure. And sometimes, as in the case of Oscar Mayer’s bologna crisis, the innovation involves putting old products in new packages.

The 1980s were tough times for Oscar Mayer. Red-meat consumption fell more than 10 percent as fat became synonymous with cholesterol, clogged arteries, heart attacks and strokes. Anxiety set in at the company’s headquarters in Madison, Wis., where executives worried about their future and the pressure they faced from their new bosses at Philip Morris.

Bob Drane was the company’s vice president for new business strategy and development when Oscar Mayer tapped him to try to find some way to reposition bologna and other troubled meats that were declining in popularity and sales. I met Drane at his home in Madison and went through the records he had kept on the birth of what would become much more than his solution to the company’s meat problem. In 1985, when Drane began working on the project, his orders were to “figure out how to contemporize what we’ve got.”

Drane’s first move was to try to zero in not on what Americans felt about processed meat but on what Americans felt about lunch. He organized focus-group sessions with the people most responsible for buying bologna — mothers — and as they talked, he realized the most pressing issue for them was time. Working moms strove to provide healthful food, of course, but they spoke with real passion and at length about the morning crush, that nightmarish dash to get breakfast on the table and lunch packed and kids out the door. He summed up their remarks for me like this: “It’s awful. I am scrambling around. My kids are asking me for stuff. I’m trying to get myself ready to go to the office. I go to pack these lunches, and I don’t know what I’ve got.” What the moms revealed to him, Drane said, was “a gold mine of disappointments and problems.”

He assembled a team of about 15 people with varied skills, from design to food science to advertising, to create something completely new — a convenient prepackaged lunch that would have as its main building block the company’s sliced bologna and ham. They wanted to add bread, naturally, because who ate bologna without it? But this presented a problem: There was no way bread could stay fresh for the two months their product needed to sit in warehouses or in grocery coolers. Crackers, however, could — so they added a handful of cracker rounds to the package. Using cheese was the next obvious move, given its increased presence in processed foods. But what kind of cheese would work? Natural Cheddar, which they started off with, crumbled and didn’t slice very well, so they moved on to processed varieties, which could bend and be sliced and would last forever, or they could knock another two cents off per unit by using an even lesser product called “cheese food,” which had lower scores than processed cheese in taste tests. The cost dilemma was solved when Oscar Mayer merged with Kraft in 1989 and the company didn’t have to shop for cheese anymore it got all the processed cheese it wanted from its new sister company, and at cost.

Drane’s team moved into a nearby hotel, where they set out to find the right mix of components and container. They gathered around tables where bagfuls of meat, cheese, crackers and all sorts of wrapping material had been dumped, and they let their imaginations run. After snipping and taping their way through a host of failures, the model they fell back on was the American TV dinner — and after some brainstorming about names (Lunch Kits? Go-Packs? Fun Mealz?), Lunchables were born.

The trays flew off the grocery-store shelves. Sales hit a phenomenal $218 million in the first 12 months, more than anyone was prepared for. This only brought Drane his next crisis. The production costs were so high that they were losing money with each tray they produced. So Drane flew to New York, where he met with Philip Morris officials who promised to give him the money he needed to keep it going. “The hard thing is to figure out something that will sell,” he was told. “You’ll figure out how to get the cost right.” Projected to lose $6 million in 1991, the trays instead broke even the next year, they earned $8 million.

With production costs trimmed and profits coming in, the next question was how to expand the franchise, which they did by turning to one of the cardinal rules in processed food: When in doubt, add sugar. “Lunchables With Dessert is a logical extension,” an Oscar Mayer official reported to Philip Morris executives in early 1991. The “target” remained the same as it was for regular Lunchables — “busy mothers” and “working women,” ages 25 to 49 — and the “enhanced taste” would attract shoppers who had grown bored with the current trays. A year later, the dessert Lunchable morphed into the Fun Pack, which would come with a Snickers bar, a package of M&M’s or a Reese’s Peanut Butter Cup, as well as a sugary drink. The Lunchables team started by using Kool-Aid and cola and then Capri Sun after Philip Morris added that drink to its stable of brands.

Eventually, a line of the trays, appropriately called Maxed Out, was released that had as many as nine grams of saturated fat, or nearly an entire day’s recommended maximum for kids, with up to two-thirds of the max for sodium and 13 teaspoons of sugar.

When I asked Geoffrey Bible, former C.E.O. of Philip Morris, about this shift toward more salt, sugar and fat in meals for kids, he smiled and noted that even in its earliest incarnation, Lunchables was held up for criticism. “One article said something like, ‘If you take Lunchables apart, the most healthy item in it is the napkin.’ ”

Well, they did have a good bit of fat, I offered. “You bet,” he said. “Plus cookies.”

The prevailing attitude among the company’s food managers — through the 1990s, at least, before obesity became a more pressing concern — was one of supply and demand. “People could point to these things and say, ‘They’ve got too much sugar, they’ve got too much salt,’ ” Bible said. “Well, that’s what the consumer wants, and we’re not putting a gun to their head to eat it. That’s what they want. If we give them less, they’ll buy less, and the competitor will get our market. So you’re sort of trapped.” (Bible would later press Kraft to reconsider its reliance on salt, sugar and fat.)

When it came to Lunchables, they did try to add more healthful ingredients. Back at the start, Drane experimented with fresh carrots but quickly gave up on that, since fresh components didn’t work within the constraints of the processed-food system, which typically required weeks or months of transport and storage before the food arrived at the grocery store. Later, a low-fat version of the trays was developed, using meats and cheese and crackers that were formulated with less fat, but it tasted inferior, sold poorly and was quickly scrapped.

When I met with Kraft officials in 2011 to discuss their products and policies on nutrition, they had dropped the Maxed Out line and were trying to improve the nutritional profile of Lunchables through smaller, incremental changes that were less noticeable to consumers. Across the Lunchables line, they said they had reduced the salt, sugar and fat by about 10 percent, and new versions, featuring mandarin-orange and pineapple slices, were in development. These would be promoted as more healthful versions, with “fresh fruit,” but their list of ingredients — containing upward of 70 items, with sucrose, corn syrup, high-fructose corn syrup and fruit concentrate all in the same tray — have been met with intense criticism from outside the industry.

One of the company’s responses to criticism is that kids don’t eat the Lunchables every day — on top of which, when it came to trying to feed them more healthful foods, kids themselves were unreliable. When their parents packed fresh carrots, apples and water, they couldn’t be trusted to eat them. Once in school, they often trashed the healthful stuff in their brown bags to get right to the sweets.

This idea — that kids are in control — would become a key concept in the evolving marketing campaigns for the trays. In what would prove to be their greatest achievement of all, the Lunchables team would delve into adolescent psychology to discover that it wasn’t the food in the trays that excited the kids it was the feeling of power it brought to their lives. As Bob Eckert, then the C.E.O. of Kraft, put it in 1999: “Lunchables aren’t about lunch. It’s about kids being able to put together what they want to eat, anytime, anywhere.”

Kraft’s early Lunchables campaign targeted mothers. They might be too distracted by work to make a lunch, but they loved their kids enough to offer them this prepackaged gift. But as the focus swung toward kids, Saturday-morning cartoons started carrying an ad that offered a different message: “All day, you gotta do what they say,” the ads said. “But lunchtime is all yours.”

With this marketing strategy in place and pizza Lunchables — the crust in one compartment, the cheese, pepperoni and sauce in others — proving to be a runaway success, the entire world of fast food suddenly opened up for Kraft to pursue. They came out with a Mexican-themed Lunchables called Beef Taco Wraps a Mini Burgers Lunchables a Mini Hot Dog Lunchable, which also happened to provide a way for Oscar Mayer to sell its wieners. By 1999, pancakes — which included syrup, icing, Lifesavers candy and Tang, for a whopping 76 grams of sugar — and waffles were, for a time, part of the Lunchables franchise as well.

Annual sales kept climbing, past $500 million, past $800 million at last count, including sales in Britain, they were approaching the $1 billion mark. Lunchables was more than a hit it was now its own category. Eventually, more than 60 varieties of Lunchables and other brands of trays would show up in the grocery stores. In 2007, Kraft even tried a Lunchables Jr. for 3- to 5-year-olds.

In the trove of records that document the rise of the Lunchables and the sweeping change it brought to lunchtime habits, I came across a photograph of Bob Drane’s daughter, which he had slipped into the Lunchables presentation he showed to food developers. The picture was taken on Monica Drane’s wedding day in 1989, and she was standing outside the family’s home in Madison, a beautiful bride in a white wedding dress, holding one of the brand-new yellow trays.

During the course of reporting, I finally had a chance to ask her about it. Was she really that much of a fan? “There must have been some in the fridge,” she told me. “I probably just took one out before we went to the church. My mom had joked that it was really like their fourth child, my dad invested so much time and energy on it.”

Monica Drane had three of her own children by the time we spoke, ages 10, 14 and 17. “I don’t think my kids have ever eaten a Lunchable,” she told me. “They know they exist and that Grandpa Bob invented them. But we eat very healthfully.”

Drane himself paused only briefly when I asked him if, looking back, he was proud of creating the trays. “Lots of things are trade-offs,” he said. “And I do believe it’s easy to rationalize anything. In the end, I wish that the nutritional profile of the thing could have been better, but I don’t view the entire project as anything but a positive contribution to people’s lives.”

Today Bob Drane is still talking to kids about what they like to eat, but his approach has changed. He volunteers with a nonprofit organization that seeks to build better communications between school kids and their parents, and right in the mix of their problems, alongside the academic struggles, is childhood obesity. Drane has also prepared a précis on the food industry that he used with medical students at the University of Wisconsin. And while he does not name his Lunchables in this document, and cites numerous causes for the obesity epidemic, he holds the entire industry accountable. “What do University of Wisconsin M.B.A.’s learn about how to succeed in marketing?” his presentation to the med students asks. “Discover what consumers want to buy and give it to them with both barrels. Sell more, keep your job! How do marketers often translate these ‘rules’ into action on food? Our limbic brains love sugar, fat, salt. . . . So formulate products to deliver these. Perhaps add low-cost ingredients to boost profit margins. Then ‘supersize’ to sell more. . . . And advertise/promote to lock in ‘heavy users.’ Plenty of guilt to go around here!”

III. ‘It’s Called Vanishing Caloric Density.’

At a symposium for nutrition scientists in Los Angeles on Feb. 15, 1985, a professor of pharmacology from Helsinki named Heikki Karppanen told the remarkable story of Finland’s effort to address its salt habit. In the late 1970s, the Finns were consuming huge amounts of sodium, eating on average more than two teaspoons of salt a day. As a result, the country had developed significant issues with high blood pressure, and men in the eastern part of Finland had the highest rate of fatal cardiovascular disease in the world. Research showed that this plague was not just a quirk of genetics or a result of a sedentary lifestyle — it was also owing to processed foods. So when Finnish authorities moved to address the problem, they went right after the manufacturers. (The Finnish response worked. Every grocery item that was heavy in salt would come to be marked prominently with the warning “High Salt Content.” By 2007, Finland’s per capita consumption of salt had dropped by a third, and this shift — along with improved medical care — was accompanied by a 75 percent to 80 percent decline in the number of deaths from strokes and heart disease.)

Karppanen’s presentation was met with applause, but one man in the crowd seemed particularly intrigued by the presentation, and as Karppanen left the stage, the man intercepted him and asked if they could talk more over dinner. Their conversation later that night was not at all what Karppanen was expecting. His host did indeed have an interest in salt, but from quite a different vantage point: the man’s name was Robert I-San Lin, and from 1974 to 1982, he worked as the chief scientist for Frito-Lay, the nearly $3-billion-a-year manufacturer of Lay’s, Doritos, Cheetos and Fritos.

Lin’s time at Frito-Lay coincided with the first attacks by nutrition advocates on salty foods and the first calls for federal regulators to reclassify salt as a “risky” food additive, which could have subjected it to severe controls. No company took this threat more seriously — or more personally — than Frito-Lay, Lin explained to Karppanen over their dinner. Three years after he left Frito-Lay, he was still anguished over his inability to effectively change the company’s recipes and practices.

By chance, I ran across a letter that Lin sent to Karppanen three weeks after that dinner, buried in some files to which I had gained access. Attached to the letter was a memo written when Lin was at Frito-Lay, which detailed some of the company’s efforts in defending salt. I tracked Lin down in Irvine, Calif., where we spent several days going through the internal company memos, strategy papers and handwritten notes he had kept. The documents were evidence of the concern that Lin had for consumers and of the company’s intent on using science not to address the health concerns but to thwart them. While at Frito-Lay, Lin and other company scientists spoke openly about the country’s excessive consumption of sodium and the fact that, as Lin said to me on more than one occasion, “people get addicted to salt.”

Not much had changed by 1986, except Frito-Lay found itself on a rare cold streak. The company had introduced a series of high-profile products that failed miserably. Toppels, a cracker with cheese topping Stuffers, a shell with a variety of fillings Rumbles, a bite-size granola snack — they all came and went in a blink, and the company took a $52 million hit. Around that time, the marketing team was joined by Dwight Riskey, an expert on cravings who had been a fellow at the Monell Chemical Senses Center in Philadelphia, where he was part of a team of scientists that found that people could beat their salt habits simply by refraining from salty foods long enough for their taste buds to return to a normal level of sensitivity. He had also done work on the bliss point, showing how a product’s allure is contextual, shaped partly by the other foods a person is eating, and that it changes as people age. This seemed to help explain why Frito-Lay was having so much trouble selling new snacks. The largest single block of customers, the baby boomers, had begun hitting middle age. According to the research, this suggested that their liking for salty snacks — both in the concentration of salt and how much they ate — would be tapering off. Along with the rest of the snack-food industry, Frito-Lay anticipated lower sales because of an aging population, and marketing plans were adjusted to focus even more intently on younger consumers.

Except that snack sales didn’t decline as everyone had projected, Frito-Lay’s doomed product launches notwithstanding. Poring over data one day in his home office, trying to understand just who was consuming all the snack food, Riskey realized that he and his colleagues had been misreading things all along. They had been measuring the snacking habits of different age groups and were seeing what they expected to see, that older consumers ate less than those in their 20s. But what they weren’t measuring, Riskey realized, is how those snacking habits of the boomers compared to zich when they were in their 20s. When he called up a new set of sales data and performed what’s called a cohort study, following a single group over time, a far more encouraging picture — for Frito-Lay, anyway — emerged. The baby boomers were not eating fewer salty snacks as they aged. “In fact, as those people aged, their consumption of all those segments — the cookies, the crackers, the candy, the chips — was going up,” Riskey said. “They were not only eating what they ate when they were younger, they were eating more of it.” In fact, everyone in the country, on average, was eating more salty snacks than they used to. The rate of consumption was edging up about one-third of a pound every year, with the average intake of snacks like chips and cheese crackers pushing past 12 pounds a year.

Riskey had a theory about what caused this surge: Eating real meals had become a thing of the past. Baby boomers, especially, seemed to have greatly cut down on regular meals. They were skipping breakfast when they had early-morning meetings. They skipped lunch when they then needed to catch up on work because of those meetings. They skipped dinner when their kids stayed out late or grew up and moved out of the house. And when they skipped these meals, they replaced them with snacks. “We looked at this behavior, and said, ‘Oh, my gosh, people were skipping meals right and left,’ ” Riskey told me. “It was amazing.” This led to the next realization, that baby boomers did not represent “a category that is mature, with no growth. This is a category that has huge growth potential.”

The food technicians stopped worrying about inventing new products and instead embraced the industry’s most reliable method for getting consumers to buy more: the line extension. The classic Lay’s potato chips were joined by Salt & Vinegar, Salt & Pepper and Cheddar & Sour Cream. They put out Chili-Cheese-flavored Fritos, and Cheetos were transformed into 21 varieties. Frito-Lay had a formidable research complex near Dallas, where nearly 500 chemists, psychologists and technicians conducted research that cost up to $30 million a year, and the science corps focused intense amounts of resources on questions of crunch, mouth feel and aroma for each of these items. Their tools included a $40,000 device that simulated a chewing mouth to test and perfect the chips, discovering things like the perfect break point: people like a chip that snaps with about four pounds of pressure per square inch.

To get a better feel for their work, I called on Steven Witherly, a food scientist who wrote a fascinating guide for industry insiders titled, “Why Humans Like Junk Food.” I brought him two shopping bags filled with a variety of chips to taste. He zeroed right in on the Cheetos. “This,” Witherly said, “is one of the most marvelously constructed foods on the planet, in terms of pure pleasure.” He ticked off a dozen attributes of the Cheetos that make the brain say more. But the one he focused on most was the puff’s uncanny ability to melt in the mouth. “It’s called vanishing caloric density,” Witherly said. “If something melts down quickly, your brain thinks that there’s no calories in it . . . you can just keep eating it forever.”

As for their marketing troubles, in a March 2010 meeting, Frito-Lay executives hastened to tell their Wall Street investors that the 1.4 billion boomers worldwide weren’t being neglected they were redoubling their efforts to understand exactly what it was that boomers most wanted in a snack chip. Which was basically everything: great taste, maximum bliss but minimal guilt about health and more maturity than puffs. “They snack a lot,” Frito-Lay’s chief marketing officer, Ann Mukherjee, told the investors. “But what they’re looking for is very different. They’re looking for new experiences, real food experiences.” Frito-Lay acquired Stacy’s Pita Chip Company, which was started by a Massachusetts couple who made food-cart sandwiches and started serving pita chips to their customers in the mid-1990s. In Frito-Lay’s hands, the pita chips averaged 270 milligrams of sodium — nearly one-fifth a whole day’s recommended maximum for most American adults — and were a huge hit among boomers.

The Frito-Lay executives also spoke of the company’s ongoing pursuit of a “designer sodium,” which they hoped, in the near future, would take their sodium loads down by 40 percent. No need to worry about lost sales there, the company’s C.E.O., Al Carey, assured their investors. The boomers would see less salt as the green light to snack like never before.

There’s a paradox at work here. On the one hand, reduction of sodium in snack foods is commendable. On the other, these changes may well result in consumers eating more. “The big thing that will happen here is removing the barriers for boomers and giving them permission to snack,” Carey said. The prospects for lower-salt snacks were so amazing, he added, that the company had set its sights on using the designer salt to conquer the toughest market of all for snacks: schools. He cited, for example, the school-food initiative championed by Bill Clinton and the American Heart Association, which is seeking to improve the nutrition of school food by limiting its load of salt, sugar and fat. “Imagine this,” Carey said. “A potato chip that tastes great and qualifies for the Clinton-A.H.A. alliance for schools . . . . We think we have ways to do all of this on a potato chip, and imagine getting that product into schools, where children can have this product and grow up with it and feel good about eating it.”

Carey’s quote reminded me of something I read in the early stages of my reporting, a 24-page report prepared for Frito-Lay in 1957 by a psychologist named Ernest Dichter. The company’s chips, he wrote, were not selling as well as they could for one simple reason: “While people like and enjoy potato chips, they feel guilty about liking them. . . . Unconsciously, people expect to be punished for ‘letting themselves go’ and enjoying them.” Dichter listed seven “fears and resistances” to the chips: “You can’t stop eating them they’re fattening they’re not good for you they’re greasy and messy to eat they’re too expensive it’s hard to store the leftovers and they’re bad for children.” He spent the rest of his memo laying out his prescriptions, which in time would become widely used not just by Frito-Lay but also by the entire industry. Dichter suggested that Frito-Lay avoid using the word “fried” in referring to its chips and adopt instead the more healthful-sounding term “toasted.” To counteract the “fear of letting oneself go,” he suggested repacking the chips into smaller bags. “The more-anxious consumers, the ones who have the deepest fears about their capacity to control their appetite, will tend to sense the function of the new pack and select it,” he said.

Dichter advised Frito-Lay to move its chips out of the realm of between-meals snacking and turn them into an ever-present item in the American diet. “The increased use of potato chips and other Lay’s products as a part of the regular fare served by restaurants and sandwich bars should be encouraged in a concentrated way,” Dichter said, citing a string of examples: “potato chips with soup, with fruit or vegetable juice appetizers potato chips served as a vegetable on the main dish potato chips with salad potato chips with egg dishes for breakfast potato chips with sandwich orders.”

In 2011, The New England Journal of Medicine published a study that shed new light on America’s weight gain. The subjects — 120,877 women and men — were all professionals in the health field, and were likely to be more conscious about nutrition, so the findings might well understate the overall trend. Using data back to 1986, the researchers monitored everything the participants ate, as well as their physical activity and smoking. They found that every four years, the participants exercised less, watched TV more and gained an average of 3.35 pounds. The researchers parsed the data by the caloric content of the foods being eaten, and found the top contributors to weight gain included red meat and processed meats, sugar-sweetened beverages and potatoes, including mashed and French fries. But the largest weight-inducing food was the potato chip. The coating of salt, the fat content that rewards the brain with instant feelings of pleasure, the sugar that exists not as an additive but in the starch of the potato itself — all of this combines to make it the perfect addictive food. “The starch is readily absorbed,” Eric Rimm, an associate professor of epidemiology and nutrition at the Harvard School of Public Health and one of the study’s authors, told me. “More quickly even than a similar amount of sugar. The starch, in turn, causes the glucose levels in the blood to spike” — which can result in a craving for more.

If Americans snacked only occasionally, and in small amounts, this would not present the enormous problem that it does. But because so much money and effort has been invested over decades in engineering and then relentlessly selling these products, the effects are seemingly impossible to unwind. More than 30 years have passed since Robert Lin first tangled with Frito-Lay on the imperative of the company to deal with the formulation of its snacks, but as we sat at his dining-room table, sifting through his records, the feelings of regret still played on his face. In his view, three decades had been lost, time that he and a lot of other smart scientists could have spent searching for ways to ease the addiction to salt, sugar and fat. “I couldn’t do much about it,” he told me. “I feel so sorry for the public.”

NS. ‘These People Need a Lot of Things, but They Don’t Need a Coke.’

The growing attention Americans are paying to what they put into their mouths has touched off a new scramble by the processed-food companies to address health concerns. Pressed by the Obama administration and consumers, Kraft, Nestlé, Pepsi, Campbell and General Mills, among others, have begun to trim the loads of salt, sugar and fat in many products. And with consumer advocates pushing for more government intervention, Coca-Cola made headlines in January by releasing ads that promoted its bottled water and low-calorie drinks as a way to counter obesity. Predictably, the ads drew a new volley of scorn from critics who pointed to the company’s continuing drive to sell sugary Coke.

One of the other executives I spoke with at length was Jeffrey Dunn, who, in 2001, at age 44, was directing more than half of Coca-Cola’s $20 billion in annual sales as president and chief operating officer in both North and South America. In an effort to control as much market share as possible, Coke extended its aggressive marketing to especially poor or vulnerable areas of the U.S., like New Orleans — where people were drinking twice as much Coke as the national average — or Rome, Ga., where the per capita intake was nearly three Cokes a day. In Coke’s headquarters in Atlanta, the biggest consumers were referred to as “heavy users.” “The other model we use was called ‘drinks and drinkers,’ ” Dunn said. “How many drinkers do I have? And how many drinks do they drink? If you lost one of those heavy users, if somebody just decided to stop drinking Coke, how many drinkers would you have to get, at low velocity, to make up for that heavy user? The answer is a lot. It’s more efficient to get my existing users to drink more.”

One of Dunn’s lieutenants, Todd Putman, who worked at Coca-Cola from 1997 to 2001, said the goal became much larger than merely beating the rival brands Coca-Cola strove to outsell every other thing people drank, including milk and water. The marketing division’s efforts boiled down to one question, Putman said: “How can we drive more ounces into more bodies more often?” (In response to Putman’s remarks, Coke said its goals have changed and that it now focuses on providing consumers with more low- or no-calorie products.)

In his capacity, Dunn was making frequent trips to Brazil, where the company had recently begun a push to increase consumption of Coke among the many Brazilians living in favelas. The company’s strategy was to repackage Coke into smaller, more affordable 6.7-ounce bottles, just 20 cents each. Coke was not alone in seeing Brazil as a potential boon Nestlé began deploying battalions of women to travel poor neighborhoods, hawking American-style processed foods door to door. But Coke was Dunn’s concern, and on one trip, as he walked through one of the impoverished areas, he had an epiphany. “A voice in my head says, ‘These people need a lot of things, but they don’t need a Coke.’ I almost threw up.”

Dunn returned to Atlanta, determined to make some changes. He didn’t want to abandon the soda business, but he did want to try to steer the company into a more healthful mode, and one of the things he pushed for was to stop marketing Coke in public schools. The independent companies that bottled Coke viewed his plans as reactionary. A director of one bottler wrote a letter to Coke’s chief executive and board asking for Dunn’s head. “He said what I had done was the worst thing he had seen in 50 years in the business,” Dunn said. “Just to placate these crazy leftist school districts who were trying to keep people from having their Coke. He said I was an embarrassment to the company, and I should be fired.” In February 2004, he was.

Dunn told me that talking about Coke’s business today was by no means easy and, because he continues to work in the food business, not without risk. “You really don’t want them mad at you,” he said. “And I don’t mean that, like, I’m going to end up at the bottom of the bay. But they don’t have a sense of humor when it comes to this stuff. They’re a very, very aggressive company.”

When I met with Dunn, he told me not just about his years at Coke but also about his new marketing venture. In April 2010, he met with three executives from Madison Dearborn Partners, a private-equity firm based in Chicago with a wide-ranging portfolio of investments. They recently hired Dunn to run one of their newest acquisitions — a food producer in the San Joaquin Valley. As they sat in the hotel’s meeting room, the men listened to Dunn’s marketing pitch. He talked about giving the product a personality that was bold and irreverent, conveying the idea that this was the ultimate snack food. Hij ging in detail over hoe hij zich zou richten op een speciaal segment van de 146 miljoen Amerikanen die regelmatig snacken - moeders, kinderen, jonge professionals - mensen, zei hij, die "hun snackritueel vers houden door een nieuw voedingsproduct te proberen wanneer het vangt hun aandacht.”

Hij legde uit hoe hij strategische storytelling zou inzetten in de advertentiecampagne voor deze snack, met behulp van een sleutelzin die met veel berekening was ontwikkeld: "Eat 'Em Like Junk Food."

Na 45 minuten klikte Dunn de laatste dia af en bedankte de mannen voor hun komst. Madison's portfolio bevatte de grootste Burger King-franchise ter wereld, de Ruth's Chris Steak House-keten en een maker van bewerkte voedingsmiddelen genaamd AdvancePierre wiens line-up de Jamwich omvat, een apparaat met pindakaas en gelei dat wordt geleverd bevroren, korstloos en ingebed met vier soorten suikers.

De snack die Dunn voorstelde te verkopen: wortelen. Gewone, verse wortelen. Geen toegevoegde suiker. Geen romige saus of dipsauzen. Geen zout. Gewoon worteltjes, gewassen, in zakken gedaan en vervolgens verkocht in het dodelijk saaie gangpad.

"We gedragen ons als een snack, niet als een groente", zei hij tegen de investeerders. "We maken gebruik van de regels van junkfood om het baby-wortelgesprek te voeden. We zijn pro-junk-food gedrag, maar anti-junk-food vestiging.”

De investeerders dachten alleen aan verkopen. Ze hadden al een van de twee grootste boerentelers van babywortelen in het land gekocht en ze hadden Dunn ingehuurd om de hele operatie te leiden. Nu, na zijn pitch, waren ze opgelucht. Dunn had ontdekt dat het gebruik van de eigen marketingtrucs van de branche beter zou werken dan wat dan ook. Hij putte uit de trukendoos die hij onder de knie had in zijn 20 jaar bij Coca-Cola, waar hij een van de meest kritische regels in verwerkt voedsel leerde: de verkoop van voedsel is net zo belangrijk als het voedsel zelf.

Later, toen hij zijn nieuwe werk beschreef, vertelde Dunn me dat hij boete deed voor zijn Coca-Cola-jaren. "Ik betaal mijn karmische schuld", zei hij.


Penn State Food Science is een hechte gemeenschap verenigd door de gemeenschappelijke passies van voedsel en wetenschap. We willen je hier hebben.

In Food Science krijg je de persoonlijke aandacht die je nodig hebt om academisch te gedijen en uit te blinken in je carrière. Onze faculteit doet kritisch onderzoek op gebieden variërend van het veiligstellen van onze voedselvoorziening tot het maken van wijn - en alles daartussenin. Maar het cultiveren van je talent en het produceren van de volgende generatie voedingswetenschappers van wereldklasse is prioriteit nummer één.

Werkgevers willen Penn State Food Science-grads inhuren.

De grootste en beste bedrijven vertellen ons regelmatig dat onze studenten bereid zijn om direct aan de slag te gaan in de industrie. Ongeacht de economische ups en downs, mensen moeten eten. De voedingsindustrie is consequent recessiebestendig en er is altijd veel vraag naar voedingswetenschappers.

Food Science is de juiste major als je:

  • een solide wetenschapsstudent met een gerichte interesse in voedselproductie en voeding
  • op zoek naar een academisch pad met een zeer bemoedigend carrièrepotentieel
  • op zoek naar praktische, verhandelbare referenties
  • geïnteresseerd in het ontwikkelen van nieuwe producten, het toezicht houden op productieactiviteiten of het waarborgen van voedselkwaliteit en -veiligheid
  • streven om te werken voor overheidsinstanties die regels handhaven die onze voedselvoorziening veilig houden

Zie het University Bulletin voor details over programma-eisen, voorgesteld academisch plan en meer.